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2009-10-23

从量变到质变

                                      从量变到质变 QMx0\(p./  
                    —— 一建分公司细化管理构筑“质量效益链”侧记 mu yMd){  
                        中国石油报记者王进（中国石油报2009-05-21） D H0Ym@#  
RA D   
市场在变，企业应对市场的“招式”怎么变？ ApJ|-MN?r  
_ zW3^  
　　中国石油工程建设公司第一建设分公司的做法是：把学习实践科学发展观落实到经营管理上，从量的扩张转向质的提高，精心构筑可持续发展的“质量效益链”。今年前4个月，这个分公司营业收入8.76亿元，是计划的127%。 g-XngV^  
6LPN& U&  
　　 经营规模，由扩张变收缩 nTt6f.4  
'j<5=,LdpN  
　　近几年，一建分公司年营业收入屡创纪录：2001年7.1亿元，2003年10亿元，2008年50亿元。其经营阵地已遍布全国20多个省、市、自治区，但经济效益同比增长率却并不高。 k9O`%[  
d}C R0r#  
　　一建人在学习实践科学发展观活动中认识到：逐年快速递增的营业收入和大规模扩张，已导致技术力量跟不上、管理控制难到位、安全质量难保证，不从高风险、低效益的市场撤出来，最终会使一些工程项目陷入成本无法控制的恶性循环之中，将成为制约自身可持续发展的最大瓶颈之一。 !_:&QWr6*  
qQ,eg&8{  
　　面对国际金融风暴和国内市场收缩的形势，一建决策层决定：为规避市场风险，迅速从增人增量式的市场规模扩张中撤出来，从低效益高风险的市场上退出来。分公司先后从河南、山西以及南方的地方市场撤出，并中止了利润率过低的项目投标。 zxOoD1?'  
bbN#"3.  
　　这个分公司收拢五指，重点出击，全面进入中国石油重点投资项目和技术含量高、经济效益好的项目，先后中标7套工程，并集中优势力量进军苏丹、哈萨克斯坦、乍得等海外市场。 9#y~]'%&  
|3"Ov@ N{  
　　从规模低效型向质量效益型的转变，使一建登上了崭新的发展平台。 &s]KJ>>R  
GN*~>*RM;  
　　 打拼市场，由末端跨前端 %)"Y4-.X  
lt+$L!&E  
　　在市场环境中，一建分公司的生产经营一直处于中国石油工程建设业务链的末端。 C%#'c  
\pl`]Ey  
　　为增强抗风险能力，去年3月，集团公司将一建公司与工程建设(集团)公司、华东勘察设计院整合为“中国石油工程建设公司”，优势互补、借力发力的组合，突破自身发展的瓶颈。 r7\|]xTR{  
M`s*zSF{  
　　今年，集团公司将工程建设业务定位为集团公司主营业务之一，是核心业务链的关键环节。这为工程建设公司增强集约化、专业化、一体化功能创造了条件，也为一建分公司借势迈入高端市场提供了平台。 a%_.b[a  
7u*I+J?A#3  
　　然而，企业发展仍承受着巨大的经营风险。在国际上，受金融危机影响，各国能源需求和炼建投资明显减少；在国内，集团公司对国内产能和炼化项目进行了相应调整，石油工程建设市场工作量减少。 ,8^4y$  
WeM!>HB  
　　鉴于此，一建转变发展方式，优化市场结构，突出保证集团公司工程，同时对中海油、煤化工等大型优质创业绩工程重点跟踪优选，积极开拓国内施工总承包工程，力避低效工程。 ,tufx|  
 GT;fX,  
　　为控制经营风险，一建成立了专门的管理委员会，全程处理重大经济活动，统一监控市场评估筛选、招标评估确认、投标评估与审核、合同评估签署。同时，下达禁令，未签订合同的项目坚决不允许施工，违者将受到严罚。 S0 8aeT(  
(7ZwV~Jx9  
　　 施工管理，由粗放到细化 WLgIE'U^;  
ulEBVRn  
　　粗放型管理已无法适应激烈的市场竞争，要想在竞争中占据主动，就必须在管理上“精耕细作”。 {vbL:@Mv  
T4'1]+PH\  
　　这个分公司针对个别项目出现的焊接质量隐患、施工管理疏漏，追根寻源。一建党委书记马天华在一线调研中指出：“慈大于严，宽大于紧，这是责任心的缺失!” gyPW%h{a58  
k2X_(C2  
　　没有责任心，就不可能有高效的管控能力和流畅的操作流程。据此，一建认真总结项目管理的经验，制定新的细化标准和实施流程，实施从项目设立到终结全程的标准化。 & {U'iz:  
E7U]" I   
　　在迈向精细化管理的征程上，一建人不敢有丝毫懈怠。一建总经理丁仁义告诫全体员工：“绝对不允许任何弄虚作假、逾越规范、简化流程的事件；绝不允许以牺牲质量为代价，盲目抢上工期，绝不允许以牺牲声誉为代价，盲目压缩成本，绝不允许以牺牲职业道德为代价，来换取一时的安逸。” [^9[-Y  
IRA1ajr-,=  
　　一建在工程质量上郑重承诺：“确保单位工程工期符合率、合同履约率、用户满意度、一次交验合格率四个100%，确保单位工程质量优良率92%以上。” AI t6%  
Tk"!96  
　　一建独山子项目部在千万吨炼油、百万吨乙烯工程中，采用矩阵式管理模式，将精细化管理延伸到每人、每岗、每道工序上，确保了工艺流程无缝对接。其中，工程引进的国外新技术——高密度聚乙烯装置工艺流程特别复杂，其铝镁合金料仓板材的焊接工艺要求极高。项目部从铅笔画线到锯片切割组对，从材质实验到防风棚搭设，每项工作都一丝不苟，保证了焊接合格率90%以上，深受业主称赞。 |h83E@qP [  
H<]6e]e:%q  
　　 清理队伍，由混杂转优化 0F .2"j  
mE7^j"> l  
　　要开拓国内施工总承包业务，需要大批优良的施工作业队伍。 yT c c.}  
MetB*s1$  
　　今年，面对分包商的施工队伍良莠不齐的状况，一建分公司派人深入到各工程项目摸底调查，收集承包商的资质、以往业绩、合同规模、施工能力。 *c9G4  
W7 UERQ(d  
　　一建规范承包商准入程序，在合格分包商中评比、筛选，优中选精，选定的承包商从2008年的326家压缩至现在的不足100家，并明确分包工程范围界定和分包价格决策机制，避免了使用上的高风险、管理上的高难度。 w1Fd}?q~  
Dp,X3[9p%  
　　一建为承包商设定了一些“门槛”：一个法人只能有一支承包队伍；注册账号、注册人、印章、签字必须与承包方法人一致；对分包管理实行统一核准、公开招标，200万元以上的工程分包，必须由管委会确认。 .X xytbh  
uq mP}fj$c  
　　记者在采访中了解到，虽然今年一建承包队伍总量压缩了2／3，但由于承包队伍资质到位、能力到位，基本满足了一建工程市场的需要。



不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海
类别： 通讯类 |  评论(1) |  浏览(12106) |  收藏
一共有 1 条评论
erg 2009-12-03 14:05 Says:
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