创新型班组课堂

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ctxz 2009-12-05 23:16 Says:

在海尔，为员工创新提供平台和为顾客创造价值结合在一起，就是刚才我提到的倒三角，员工在最上面各级管理层为他们提供平台，体现他们的自身价值。我们给每个员工都制定个人的损益表：计算每个员工使用了多少公司的资产为公司创造了多少的价值；如果创造的价值给公司带来了额外的利润，员工可以得到额外的一份奖励。这样一下子就改变了员工事事都要请示上级的陋习，各级员工都有权直接根据市场需求做决策。在创新方面，能洗红薯的洗衣机、夏天只洗一两件衣服的小洗衣机，这都是我们过去的创新。在这一轮经济衰退中中，国政府制定了“家电下乡”的政策以刺激内需，目前我们在中国家电下乡的份额当中是第一位。为什么这么多？要知道，中国的农村很大，我们派到农村去的这些员工和总部离得非常远，但是我们给他们权力和激励去创造农村市场。比如我们过去销售到农村的产品都有一个防鼠板，目的是防止老鼠钻到里面去咬电线。但是我们的员工发现有一些老鼠还是防不住，因为那些老鼠才4公分大就能再生小老鼠，于是立刻要求研发部门更改设计。这个其实一点都不难，但是如果你不给员工一个舞台，他就会不断地请示汇报，等这条程序走完了，顾客的需求恐怕也就找不到了。说到这一点，我总是想起德鲁克的一句话，“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。海尔希望能成为这样的组织。
    
第三点，挑战自我，这主要是对管理层而言。为什么这么说呢？我最担心的就是海尔的管理者被原来成功的思维束缚住了，按照过去的方法一直做下去，无法挑战自我。所以我们就运用了德鲁克的方法，要求所有的高管每天问自己三个最重要的问题：第一，我们的业务是什么？第二，我的顾客是谁？第三，顾客认为什么是最有价值的？我们为什么要求高管这样做，是因为顾客的需求每天都在变，如果固步自封，明天就跟不上顾客的要求了。你必须挑战自己固有的思维，打破自己过去的成功，不要自以为是，要自以为非。这样的话，管理者就会不断提出来我现在的业务流程有什么问题，我现在给顾客创造的价值还差什么，我们就能不断地改变和提高。

我们都知道你看过很多管理领域的书，你认为德鲁克有何与众不同？
    
从每位管理大师的书里我都学到了很多东西，但是德鲁克和别人不同；首先，他前瞻性非常强，看得很远。他在上个世纪60年代写的书，现在看还是很有道理，很多管理著作做不到这一点。第二，虽然他看得很高很远，但又非常实际，他说的就是你今天身边发生的事。这个也非常难得。第三，他的观点非常新颖。用德鲁克自己的话来说，“观念的改变并没有改变事实，改变的是对事实的看法和认识”,德鲁克的视角总是不一样，能使你茅塞顿开。比如他在书中提到，他在做咨询顾问时，曾经问一个客户你是做什么的？客户非常不高兴，回答说．你看到我是做什么的还要问我，我是做瓶子的。德鲁克说，你错了，你不是做瓶子的，你是做包装事业的。这一下子就不一样了，假如我看不到我是做包装事业的，那么明天塑料代替了瓶子，我的生意就完蛋了。所以，德鲁克的书总是会引导你用不同的视角看问题，发现自己是否走进了误区。

德鲁克给你带来的启示里，有没有你还没有做到的？
    
我的桌子上放了一张图片，就是像泰坦尼克号沉没的样子，我在画上注了德鲁克说的一句话。德鲁克说，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。这是我每天每时每刻用来警示自己的。我认为我必须做到决策符合时时变化的外部环境。如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。要做到这一点很难，我就用这句话来时刻警示自己。

如果你当年见到了德鲁克，你会问他什么问题？
    
我会问他怎么样能够让企业永远兴旺。对于中国企业来说，企业一下子做得很大，然后迅速衰败下去,这种现象在中国市场特别常见。各领风骚三五年。《道德经》里有一句话叫做“物壮则老”，万事万物到了巅峰一定会衰落下来，这似乎是一种规律。我想问问德鲁克先生对我们有什么忠告，能使我们这个企业保持长盛不衰。

其实在中国，很多人认为你就是一个答疑解惑的管理大师，如果有人拿这个问题问你，你会怎么回答呢？
    
不断地挑战自我，自以为非。

采访者：柯恩

ctxz 于 1970-01-01 08:00 回复：

ctxz 2009-12-05 23:15 Says:

德鲁克的哪个理念给你的启发最大？
    
其实德鲁克的理念对我的启发都很大。归纳起来，我觉得他的主要理念可以分为三类：第一类是创造顾客，为顾客创造价值；第二类是给员工提供创新的机遇和平台；第三类是挑战自我。
    
德鲁克说：“关于企业的目的，唯一正确而有效的定义就是创造顾客。”在实践中，我觉得这句话对于我们的帮助非常大。很多中国的企业做着做着就找不到方向了，哪里有利润就去哪里。但是德鲁克认为,收益率不是组织和商业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。在实际的运行当中作为企业的领导很容易为了利润而利润。在我们刚刚创业的时候，中国还处于短缺经济，任何产品都是供不应求，你只要能生产出来就能卖出去，商家都抢着来拉货。有了产量就有销量，有了销量就有丰厚利润。所以那时所有企业都在拼命上产量，进口生产线。但是那时候我们就认识到，利润不是企业的目的，仅仅关注当前的高额利润不能保证我们明天的生存。我们反而改抓质量，表面看起来我们的利润少了很多,和我们差不多的企业有的产量达到100多万台，我们却不到10万台。但是，当供求关系发生变化以后，许多企业一夜之间都倒闭了，我们反而站稳了脚跟。这让我深刻体会到创造顾客才是企业的灵魂。
    
到了今天我们仍然遵循这一套。比如，在互联网时代怎么创造顾客成为我们的新课题。过去传统经济的时候，你只要有了好的产品，就能招徕顾客。但是现在，即使有了好的产品，也不一定有很多顾客.因为产品太多了，好产品也太多了，供大于求。所以这个时候需要有好的服务。怎么做呢？德鲁克的一句话给我们很大启发，他说，互联网最大的影响就是消除了距离。这让我们想到，在互联网时代创造顾客就必须和顾客零距离。我们最近在做这方面的探索，我们称之为“虚实网结合”。既有互联网这个虚网，也有我们营销、服务、物流这个实网，把这两者结合起来，在顾客最需要的时候，第一时间满足他们的需要。
    
怎么样才能和顾客零距离？我们为此改变了我们的组织结构。过去我们的组织结构是正三角，最高领导在最上面，职能管理一层一层下来，这是传统的管理结构。现在我们把它倒过来了，直接面对客户的员工在最上面，最高领导则到了倒金字塔的最下端。过去的领导从上到下发布指令，现在的领导是自下而上提供支持。一线经理为客户所做的承诺，我们一定要保证支持完成。中国的市场这么大，消费者的需求差别很大，唯有一线经理才能深刻理解顾客需求。今年4月我在美国给IBM的前CEO郭士纳(Louis V.Gerstner)画了我们现在的倒三角组织结构，他看了之后非常认同，说他在IBM的时候就想这么做，但是出于某些原因没有这么做，但他认为在互联网时代肯定必须走这样的方向。
    
现在，我们的变革已经初现成效。我们目前提出“零库存下的即需即供”：顾客需要的，我可以马上提供；顾客不需要的，我们不会有库存。形象地说，20年前我们砸冰箱，20年后我们砸仓库。砸不合格的冰箱是质量创新，砸仓库则是商业模式创新。这要求海尔的全系统、全流程和客户的需求保持一致,在网上和消费者做充分的沟通。比如说，现在的研发、企划都必须有很大的提前量，提前6个月预测顾客的需求——我们把它叫做打飞靶。过去我们打的是固定靶，客户的需求在那儿，我们瞄准打上去就行。现在客户的需求每天都是变动的，我们要根据飞靶的移动发枪。在互联网时代，我们必须以最快的速度、最短的时间满足客户。目前我，们的存货周转周期已经下降到了5天，不到行业平均天数的十分之一。某些产品线，例如冰箱，这个周期甚至已经下降到了半天。这个流程再造的过程很痛苦,我们的销售业绩一度下滑得厉害，但是我们必须坚持下去。转变的实质在于：许多企业实际上卖的是他们的“库存”,而我们卖的是“服务”.前段时间我读了加里·哈默(Gary Hamel)的《管理大未来》(The Future of Management)，很高兴发现美国的全食超市(Whole Foods Market)等企业也在跟我做同样的事.

ctxz 于 1970-01-01 08:00 回复：